步入五月，初夏时节，燕京的风开始热了起来。
早晨九点，钟山开着车赶到首都的时候，前厅里已经站了一群“陌生人”。
看到钟山出现，这些人连忙热情地上前招呼。
钟山冲他们摆摆手，笑道，“大家辛苦了！”
说罢，他朝一旁的傅唯博望去，“点名了吗？”
傅唯博递过一个签满了名字的表格，钟山扫了一眼，拿起笔在上面签上了名字。
放下笔，他看看这一大群略显陌生的目光。
“今天还是一样，先分散到各个岗位上，然后——”
他抬手看了看表，“等到下午三点钟，咱们再碰头开一下上周的总结会，做一下工作复盘。”
众人哄然应诺，立刻四散开来。
眼前的这群人，就是人艺对口帮扶的三个单位的主要负责的同志，如今之所以出现在首都广场，自然是因为“帮扶”开始了。
他们首先要来学的，就是院团经营管理的规则和方法。
80年代的中国，在管理方法上经历了一轮跌宕起伏的变革。
早期全国上下无论什么行业，通盘学习的是苏联模式，如今改开之后，老大哥的很多东西就已经运转不下去了。
如今既然要改，那就得改方法、改观念，彻底变革。所以很多国企又把目光望向了日本、美国。
在管理方面，人艺如今确实是当之无愧的行业领先，对于如何将剧院进行SOP标准化有了成套解决方案。
自从1982年钟山为了完善工作流程，带头开始在各部门执行sop标准化管理办法之后，经过了三年多时间的摸索、调整，如今人艺的这一套管理办法已经证明的确行之有效，运转良好，帮助管理者们节省了大量时间、精力。
这也是人艺之所以有底气喊出帮扶口号的信心之源。
所以从五月份开始，人艺直接把三家剧院的管理人员拉来。计划用一个月的时间，先安排他们在人艺同吃、同住、同工作，来一轮贴身学习，0距离感受人艺的工作方式。
然后再由钟山领着舞台监督和剧场经理集中给他们上课。
等到课程结束之后，再一个个带着他们去各自的剧院里深化细节，落实流程，调整成适合自己单位的版本，最后确保把所有的人员、动作都标准化地管理起来。
等这套管理办法落到实处，效率就能显著提高，而效率一旦快起来、大家动起来，哪里人浮于事，哪里效率低、节奏慢就一目了然。
不过这些东西不是一天两天能够完成的，只能以月为单位，通过一个个项目的执行不断地调整。
此时此刻，众人各自散去，留在钟山旁边的只剩下三个人。
为首的一个中年男人身量中等，略长的脸形、高高的鼻梁，端正俊朗，正是实验话剧团的副团长李法增。
钟山对他最深刻的印象大约就是《决战之后》里的“杜聿明”。
那部讲述功德林改造果军将领的电影也是一部经典神片。
此时李法增开口笑道，“钟老师，今天还得继续打扰你呀？”
钟山笑笑，“不打扰，不打扰！”
作为三个剧团过来学习的最高职位的领导，这三位院长、副院长每天的工作就是轮流跟着于适之、宋银、方馆德和钟山了解人艺方方面面的运作方式。
今天又轮到钟山了。
钟山也不提前告诉他们自己的工作内容，只是头前带路。
四人出了主楼，来到了副楼的会议室，此时会议室里已经坐着六七个人。
高行建、蓝因海、梁秉鲲，外加贺季萍、梁佐，外加电视部的专职导演顾伟、副导演张凡悉数在列。
对于跟在钟山后面进来的三个人，大伙儿只当是看不见。
眼看大家落座，钟山开门见山。
“现在已经进入五月份，按照咱们人艺今年的工作计划，无论是话剧舞台还是电视部，都还有一定的内容缺口，除此之外，还要考虑目前计划帮扶的三个单位的一些文艺创作上的需求，来，大家随便谈谈自己的想法。”
看到钟山此时开会氛围如此松散，几人有点意外。
要知道，他们之前也跟着钟山参与过别的工作，无论是推进度还是查品控，钟山大多数时候虽然跟现在同样一脸平静，可是那种时候，身边除了汇报，几乎不会有任何声音，大家都严肃得很，有些人准备不足，是真的会在不怎么热的天气里闹得大汗淋漓。
可到了创作会议上，节奏明显轻松自在。
梁秉鲲干脆追问，“咱们自己的工作先放在一边儿，不是我守着人家故意问哈，这三家的需求现在缺口有多大？”
钟山摇摇头，“虽然都有内容短缺问题，但是解决难度和创作难度都不太一样。”
人艺选中的中国木偶剧团、燕京市民乐团和中国实验剧院，这三家单看名字，就知道面临的问题截然不同。
他看看一旁不由自主地坐直身子，目光炯炯地盯着自己的三人，耸耸肩开口说道，“我不避讳地讲，实验剧团跟人艺最像，都是话剧团体，算是最简单的。”
对于实验话剧团，人艺计划提供《看不见的客人》和《法源寺》、《狗儿爷涅槃》三部话剧的剧本以及表演录像，并且安排对应的同事、导演去给他们做培训。
之所以选这三部话剧，是因为这三部都无愧于“实验”之名，在各自的表现上都有所创新。
再加上这三部剧目大都多年未曾上演，哪怕距离最近的《看不见的客人》，只要摆到岁末年初，也足够遥远到让人重新掏钱观看。