在一段时期之内，特别是对于刚刚建立的私营企业，它们只能老老实实去做充满了风险，又相当不规范的国内市场。
在九十年代初，它们是被看不起的，被鄙视的。
相比于那些做国际市场的服装企业，它们承担了更大的风险。
但一旦崛起，它们反而更加的强壮。
它们有自己的品牌，有自己的营销团队，有自己的营销网络，从而就有了更加大的经营利润。
到1998年，我国已经是世界上纺织服装第一生产大国，第一出口大国。
从生产能力上已经构成了，可以藐视国际上所有生产大国的超前优势。
这种优势基本上“打遍天下无敌手”。
也就是这样的一种国内外双重计划制约的模式中发展了十年。
我国的服装工业到1998年，就发展出了一种独特的双产业构架。
一部分服装企业构成了一个完全走国际市场的出口服装产业。
另一部分企业构成了完全走国内市场的内销服装产业。
两个产业分的很清楚，很少重叠，齐头并进。
这种模式直到今天还是没有改变，国际上这样的产业构架还是很少见的。
在这1988到1998这十年中，头五年到七年，出口导向型的服装企业日子是非常好过的。
搞到出口配额就是头等大事，只要搞到配额就行，完成生产和获得利润变得是应该的。
而内销导向的企业还是很辛苦的，在不规模的市场环境中挣扎。
但从1995年后，尤其是1997年亚洲金融危机后，整个形势就颠倒过来。
国际需求一蹶不振，而国内市场反而由于这些内销企业的销售网络已经建成，利润非常高。
比如以杉杉雅戈尔为代表的男装产业群，就是典型代表。
其实他们在八十年代末，只是一个给魔都服装企业代工的加工企业。
魔都的服装厂都去做国际出口生意了，将国内市场主动拱手让给了他们。
他们在九十年代发展出自己的品牌和营销网络。
杉杉与雅戈尔都在九十年代中后期完成上市，迅速成长为中国最具实力的民营服装企业。
记得在九十年代初，投资服装业就是办服装厂。
比如1992年，很多人下海经商，甚至还提出“投两头，放中间”的办企业策略。
即只在服装的设计开发和品牌营销上投入，而将服装生产外放给别的企业去做。
在当时的企业环境中，几乎是天方夜谭，只有极少的企业能听懂这样的概念。
但到1998年，这样的观念就基本上被大家接受了。
所以1988到1998这十年，是中国服装业的观念大转变的十年。
我国的改革开放是一个“摸着石头过河”的循序渐进过程。
开放的首先是工业生产领域。
所以到1988年，尽管我们的服装工业已经解决了数量问题（不再需要布票了）和品种问题。
但商业领域的改革开放只是刚刚开始。
并且在开放的程度上，也只是先向国内开放，还不允许国外资本进来。
所以零售商业领域的改革开放比工业领域晚了十年以上。
直到1994年以后，才允许国外的大型零售企业进入我国。
直到1994年以后，才在深城与魔都看到有阿美的沃尔马和法国的家乐福等零售超市。
这种对外开放的滞后，新的零售模式进不来，新的资本也进不来，直接导致了我国服装商业的发展，远远地落后于服装工业发展。
而其结果就是全国服装商业零售能力的严重“供不应求”。
商业零售能力供不应求，具体的反映就是百货公司数量不够，零售面积不够。
可以想象一下，一方面改革开放十多年后，逐渐富裕起来的中国老百姓相信百货公司，愿意去百货公司买衣服。
另一方面迅速发展的服装制造业大量地生产出物美价廉的时装。
但卡在服装的零售能力上，百货公司太少，百货公司面积太小。
所以在九十年代初，我国的百货公司中的服装都是层层叠叠地挂在那里。
每个款式都只展示一半衣服。
如果有记忆的年长者，可能还记得当时的情景。
当时的服装柜台，服装都只露一半身。
需求端有需求，供给端也有供给。
但中间商环节没有跟上，其结果就是作为销售场地供给者的百货公司开始“朝南坐”。
对急需销售产品的服装生产企业欲取欲求。
商业零售本来应该是低买高卖，赚取买卖差价，并承担库存风险。
但在这种商场“朝南坐”的情况下，百货公司首先会想到将这种库存风险，尽可能地转嫁给服装生产的品牌商。
而服装品牌商为了有一个专柜来销售服装。
在当时需求极为旺盛的条件下，也只能被动地接受这样的条件。
当时有个很好听的概念叫“引厂进店”。
所以到九十年代初，我国的所有百货公司就变成了“旱涝保收”的商业地产商。
整个九十年代都有非常好的利润，确保它们都顺利上市。
九十年代初的主力百货公司，如魔都的第一百货和华联商厦。
还有首都的王府井和西单商厦，都是在九十年代中后期完成上市。
他们将募集到的大量资金，也包括占用品牌商的销售资金，再投入到建设新的百货公司中去。
新型的、装饰豪华的百货公司在这十年中后期大量出现。
一直到1998年，我国的百货公司不再短缺，商业面积不再短缺，服装零售商业面积的数量问题彻底解决。
所以说，1989到1998这十年，就是后来我国服装零售体系成型的十年。
也是我国百货公司发展的黄金十年。
它表现在几个方面：第一个方面是百货公司成为中国服装零售的主力军。
到1998年我国任何一个三线城市的百货公司数量，都可以超过巴黎。
一二线城市更是百货公司“扎堆”。
第二方面是百货公司朝南坐，从而变成“二房东”。
虽然效益在这十年极佳，但其商业功能彻底退化，10年后不再具备选货进货的能力；
第三方面是服装销售专柜化，各专柜由服装品牌自己组织打理，品牌形象表达实现多元化。
不仅仅靠服装，还可以利用灯光、灯箱、陈列等。
各服装品牌商的营销能力提升；
第四方面是服装商业不规范行为泛滥。
为了获得好的百货公司中好的专柜所需要的攻关行为，销售后的无理占款行为等等。
所有品牌商都要承担巨额销售费用；
第五方面是百货公司的收入来自各品牌的销售提成（25%以上）。
自然会使用各种方式，力促入场时装品牌提高销售额。
比如销售额的末位淘汰制。
每季度销售最差的几个品牌必须撤柜。
这种压力自然逼近商场时装日益走向大路化。
从而使极具创新的时装品牌的产生与成长越来越困难。
虽然后来的服装商业已经开始发生变化，但到1998年形成的服装商业零售模式，仍然是后来的主流模式。
第一个是中国国际服装服饰博览会，这个博览会有一个非常法国化的简称---“CHIC”。
中国从1985年一直派团参加法国每年九月的国际女装展，参展工作持续了十多年。
这项工作的组织者，一直是中国服装研究设计中心。
所以后来国内也办博览会。